14 nguyên tắc đưa Toyota đến sự hoàn hảo (Phần cuối)

(10/12/2013) Hãy tự quan sát và xác nhận các thực tế. Ghi nhớ rằng, bạn chịu trách nhiệm cho các báo cáo và thông tin mà bạn cung cấp cho những người khác. Vì thế, cần giải quyết các vấn đề và cải thiện quy trình bằng cách tự mình quan sát và kiểm chứng thông tin, dữ liệu.

Các bạn đang theo dõi tóm tắt cuốn sách PHƯƠNG THỨC TOYOTA - 14 NGUYÊN TẮC ĐƯA TOYOTA ĐẾN SỰ HOÀN HẢO

Nội dung chính (Phần cuối)

Nguyên tắc 11: Tôn trọng đối tác và nhà cung cấp

Hãy coi các đối tác và các nhà cung cấp như là một phần mở rộng của công việc kinh doanh của bạn.

Toyota giữ nguyên tắc xem nhà cung cấp như các đối tác trong kinh doanh. Giống như thử thách nhân viên để đạt tới sự xuất sắc, họ cũng thử thách các nhà cung cấp của mình.

Các nhà cung cấp sẽ muốn làm việc với công ty khi biết rằng họ sẽ cải thiện được mình và tạo được sự tôn trọng nơi những công ty cùng ngành và khách hàng của họ.

Toyota luôn luôn đánh giá nhà cung cấp mới với sự thận trọng, trao cho họ những đơn hàng nhỏ. Tuy nhiên, một khi nhà cung ứng đã được công ty tin tưởng, và chứng minh rằng họ thành thực trong cam kết để đáp ứng tiêu chuẩn của Toyota về chi phí, chất lượng và giao hàng, Toyota sẽ nhận họ vào hệ thống của công ty và truyền đạt cho họ phương pháp Toyota. Những mối quan hệ với nhà cung ứng hay đối tác thường là dài hạn và hiếm khi nhà cung ứng bị thay thế, trừ khi họ thực hiện những hành vi quá đáng.

Nguyên tắc 12: Tự mình chứng kiến để hiểu rõ tình hình

Hãy tự quan sát và xác nhận các thực tế. Ghi nhớ rằng, bạn chịu trách nhiệm cho các báo cáo và thông tin mà bạn cung cấp cho những người khác. Vì thế, cần giải quyết các vấn đề và cải thiện quy trình bằng cách tự mình quan sát và kiểm chứng thông tin, dữ liệu.

Bạn cần suy xét những gì bạn nghe được và những gì mà người khác nói với bạn. Khi bạn tự mình kiểm chứng mọi thứ, bạn sẽ có một cái nhìn tốt hơn về tình hình.

Nguyên tắc 13: Ra quyết định thông qua sự đồng thuận

Quy trình đồng thuận giúp mở rộng việc tìm kiếm cho các giải pháp và làm cho việc thi hành các quyết định nhanh chóng hơn.

Đối với Toyota, cách mà bạn đến với một quyết định cũng quan trọng như chất lượng của quyết định. Đừng vội vàng ra quyết định mà không xem xét tất cả các dữ kiện, lựa chọn và tham vấn với những người sẽ bị ảnh hưởng bởi quyết định. Khi bạn đã chọn một giải pháp hay lựa chọn, thực hiện nó nhanh chóng nhưng thận trọng.

Tham vấn có thể khiến việc chấp nhận giải pháp dễ dàng hơn và việc thực thi quy trình thuận lợi hơn.

Sự xuất sắc của Toyota thể hiện ở chỗ công ty xem xét tất cả các nhân tố (chi phí, chất lượng và các vấn đề, các giải pháp và những người liên quan) trong quy trình.

5 nhân tố quan trọng cần xem xét kĩ càng trong quy trình ra quyết định là:

- Tìm ra điều gì đang thực sự diễn ra

- Hiểu nguyên nhân của vấn đề (hỏi “Tại sao” 5 lần)

- Xem xét một cách rộng rãi các giải pháp lựa chọn và phát triển một lý luận chi tiết cho giải pháp được ưa thích hay được lựa chọn

- Tạo sự đồng thuận với đội ngũ, nhân viên và các nhà cung cấp

- Sử dụng các kênh giao tiếp hiệu quả để truyền phương cách thực hiện từ bước 1 đến bước 4.

Nguyên tắc 14: Không ngừng học hỏi và cải thiện

Hãy xây dựng một quy trình cho việc kiểm soát liên tục và cải thiện liên tục. Một khi bạn đã xác lập một tiêu chuẩn và một quy trình ổn định, hãy dùng những công cụ cải thiện không ngưng nghỉ (như thẻ điểm cân bằng) để tìm gốc rễ của sự thiếu hiệu quả và áp dụng những tiêu chí đánh giá hiệu quả.

Tạo ra một quy trình đòi hỏi ít nhất (hoặc nếu có thể không có) hàng tồn kho. Điều này sẽ làm cho thời gian và những nguồn lực bị phung phí có thể được xác định và sửa chữa.

Bảo vệ những kiến thức ngành nghề bằng việc phát triển các nhân viên ổn định, thăng tiến chậm, học hỏi không ngừng, và một hệ thống kế nhiệm rất thận trọng. Đào tạo các nhân viên trở thành các nhà lãnh đạo và giải quyết công việc hiệu quả. Đề bạt trong nội bộ công ty.

Chuẩn hóa những quy trình tốt nhất với mỗi dự án mới và nhà quản lý mới.

Những lưu ý khi chuyển đổi công ty của bạn thành một công ty tinh gọn theo Phương thức Toyota:

1/ Bắt đầu với hệ thống kĩ thuật; tiếp thu nhanh chóng với thay đổi trong văn hóa

2/ Học hỏi bằng cách thực hiện trước và đào tạo sau

3/ Bắt đầu với một nhóm làm hình mẫu cho dòng giá trị để thể hiện sự tinh gọn trong hệ thống và cung cấp một mô hình tự kiểm chứng

4/ Sử dụng sơ đồ dòng giá trị để phát triển các tầm nhìn tương lai và giúp học hỏi để quan sát

5/ Dùng các hội thảo Kaizen để truyền đạt và tạo ra những thay đổi nhanh chóng

6/ Cấu trúc dựa trên những dòng giá trị

7/ Đưa dòng giá trị đó vào danh sách bắt buộc thực hiện

8/ Một cuộc khủng hoảng có thể làm thúc đẩy xu hướng tinh gọn, nhưng không nên làm cho công ty mất thời gian quá lâu

9/ Nắm lấy cơ hội để tạo những ảnh hưởng tài chính lớn

10/ Tái thống nhất các quy chuẩn với quan điểm của các dòng giá trị

11/ Xây dựng trên nền tảng công ty để phát triển con đường của riêng mình

12/ Tuyển hay phát triển những nhà lãnh đạo tinh gọn và phát triển một hệ thống kế nhiệm

13/ Dùng các chuyên gia để truyền đạt.

Tổ chức hội thảo Kaizen

Giai đoạn 1: Chuẩn bị cho buổi hội thảo

Xác định rõ phạm vi: Xác định điểm bắt đầu hay bùng phát và những sản phẩm cuối cùng được đưa đến khách hàng.

Đặt ra các mục tiêu: Đặt ra những mục tiêu đo lường được cho đội ngũ để phấn đấu. Các mục tiêu này phải thống nhất với văn hóa công ty và nên được đặt ra để giảm thời gian thực hiện, cải thiện chất lượng và giảm chi phí.

Tạo ra bản đồ sơ bộ tình trạng hiện tại: Có một đội khoảng 3 đến 4 người để thực hiện quy trình hiện tại. Ghi chú thời gian cần thiết để thực hiện công việc và thời gian chờ đợi giữa các quy trình. Đây là công việc chuẩn bị quan trọng nhất vì nó tiết kiệm thời gian hội thảo.

Thu thập các tài liệu liên quan: Bên cạnh việc thu thập bản đồ tình trạng bắt đầu hiện tại, đội này cũng nên thu thập các mẫu đơn và văn bản được sử dụng ở mỗi bước. Bản copy của tất cả các thủ tục tiêu chuẩn phải được chuẩn bị sẵn trong suốt hội thảo.

Dán một bản đồ sơ bộ hiện trạng trong phòng của đội

Giai đoạn 2: Hội thảo Kaizen

Ai là khách hàng? Đội ngũ đã xác định được nhu cầu của khách hàng và các quy trình để hỗ trợ và thêm vào giá trị.

Phân tích hiện trạng: Phân tích các bước của quy trình và dòng quy trình. Xác định giá trị công thêm và các thành tố không tạo nên giá trị. Loại bỏ đi những thành tố không tạo ra giá trị.

Phát triển tầm nhìn cho tương lai: Đề nghị những người tham gia viết ra ý tưởng của họ. Đội ngũ nên đánh giá mỗi ý tưởng và xem ý tưởng nào có thể giúp đạt được mục tiêu.

Thực hiện: Phát triển một kế hoạch đào tạo và giao tiếp.

Đánh giá: Đánh giá thành tích bằng cách thiết lập các quy chuẩn để theo dõi trực quan tiến trình phục vụ cho việc cải thiện không ngừng.

Giai đoạn 3: Sau hội thảo

Đánh giá tình trạng của các thành tố đang xem xét từ kế hoạch của dự án.

Đánh giá các quy chuẩn quy trình để đảm bảo đạt được sự cải thiện.

Thảo luận những cơ hội khác cho việc cải thiện.

Tiếp tục cải thiện quy trình.

Về tác giả:

TS. Jeffrey Liker là giảng viên môn thiết kế công nghiệp và vận hành tại trường đại học Michigan. Ông là giám đốc Chương trình Quản trị công nghệ Nhật Bản (Japan Technology Management Program - JTMP) và Giám đốc Chương trình Sản xuất tinh gọn tại trường Đại học Michigan.

TS. Liker là tác giả và đồng tác giả của hơn 70 bài báo, đầu sách. Ông cũng là biên tập của bài Trở nên tinh gọn: kinh nghiệm của các nhà sản xuất Mỹ (Productivity Press, 1997), giành giải Shingo năm 1998 (cho thành tích xuất sắc trong nghiên cứu sản xuất). Ông còn là một nhà diễn thuyết đầy nhiệt huyết cho các buổi hội thảo của các nhà điều hành và tư vấn về sản xuất tinh gọn một cách độc lập và thông qua công ty mà ông đồng sáng lập - Optiprise, Inc.

Những khách hàng gần đây của TS. Jeffrey Liker bao gồm G.M, Ford, Intier, PPG Industries, Johnson Controls, Teneco Automotive, Framatome Technologies, Northrop Grumman Ship Systems, Jacksonville Naval Air Depot, và Portsmouth Naval Ship Yard.

Người tóm tắt: Trần Phú An - NQVN/DNSG

Xem phần 3