14 nguyên tắc đưa Toyota đến sự hoàn hảo (Phần 3)

(09/12/2013) Tiêu chuẩn hóa là nền tảng cho việc cải tiến, sáng tạo, phát triển chất lượng liên tục. Không quy trình nào có thể được cải thiện nếu nó không được tiêu chuẩn hóa.

Các bạn đang theo dõi tóm tắt cuốn sách PHƯƠNG THỨC TOYOTA - 14 NGUYÊN TẮC ĐƯA TOYOTA ĐẾN SỰ HOÀN HẢO

Nội dung chính (Phần 3)

Nguyên tắc 5: Xây dựng văn hóa tự kiểm chứng

Chất lượng cho khách hàng nên là nhân tố định hướng đằng sau triết lý của bất cứ công ty nào. Chất lượng nên được đưa cả vào những quy trình sản xuất của bạn, nhằm cảnh báo sớm, ngăn ngừa các vấn đề lan rộng. Điều này giảm chi phí và hiệu quả hơn là kiểm tra và sửa chữa các vấn đề chất lượng sau khi sản xuất.

Bạn cũng nên xây dựng một hệ thống hỗ trợ có thể giải quyết vấn đề nhanh chóng và tạo ra những tiêu chuẩn đo lường.

Nguyên tắc 6: Tiêu chuẩn hóa công việc

Tiêu chuẩn hóa là nền tảng cho việc cải tiến, sáng tạo, phát triển chất lượng liên tục. Không quy trình nào có thể được cải thiện nếu nó không được tiêu chuẩn hóa.

Chất lượng được đảm bảo thông qua những thủ tục chuẩn để đảm bảo tính thống nhất trong quy trình và sản phẩm.

Song song đó, áp dụng sự chuẩn hóa tức là tìm một sự cân bằng giữa việc cung cấp các quy trình của công ty và trao quyền tự do sáng tạo cho nhân viên.

Nguyên tắc 7: Dùng phương pháp quản lý bằng trực quan

5 chữ S cho việc loại bỏ các hoang phí:

- Phân loại (Sort): Chỉ giữ những gì cần thiết và loại bỏ những gì không cần thiết

- Thông suốt (Straighten): Ghi nhớ rằng, có đủ chỗ cho mọi thứ và mọi thứ sẵn sàng

- Sáng (Shine) hay sạch sẽ: Quy trình vệ sinh thường có dạng kiểm tra để phát hiện những lỗi hay những tình trạng không bình thường có thể ảnh hưởng chất lượng

- Chuẩn hóa (Standardize) hay tạo ra những nguyên tắc: Phát triển các hệ thống và những thủ tục để gìn giữ và kiểm soát 3 quy luật trên

- Gìn giữ (Sustain): Gìn giữ một môi trường làm việc ổn định là một quy trình liên tục của việc cải tiến không ngừng.

Nguyên tắc 8: Chỉ dùng những công nghệ đáng tin cậy

Việc ứng dụng những công nghệ mới phải hỗ trợ cho con người, quy trình và các giá trị của công ty. Nó không được loại bỏ hay thay thế những điều đó. Giới thiệu công nghệ mới sau khi nó được kiểm nghiệm và chứng minh với sự tham gia, tham vấn đến từ nhiều phòng ban trong tổ chức.

Trước khi áp dụng bất cứ công nghệ mới nào. Toyota đầu tiên phân tích ảnh hưởng nó có thể có lên những quy trình hiện tại. Nếu xác định rằng công nghệ mới cộng thêm giá trị vào quy trình hiện tại, họ phân tích công nghệ sâu hơn để xem liệu nó có mâu thuẫn với triết lý và những nguyên tắc hoạt động của công ty. Nếu như nó vi phạm bất cứ nguyên tắc nào, Toyota sẽ loại bỏ công nghệ đó.

Việc giới thiệu công nghệ mới được thực hiện thông qua một quy trình phân tích và lên kế hoạch bởi đội ngũ bao gồm tất cả những người có liên quan trong quy trình, nhằm đảm bảo sự thống nhất đến từng nhân viên và tránh tối đa sự gián đoạn trong quy trình.

Nguyên tắc 9: Phát triển lãnh đạo

Phát triển các lãnh đạo từ bên trong tổ chức hơn là tuyển vào từ bên ngoài

Toyota không bao giờ săn các vị chủ tịch hay các giám đốc điều hành từ những công ty khác. Thay vào đó, công ty tìm kiếm những nhà lãnh đạo chủ chốt trong nội bộ tổ chức - trong bán hàng, phát triển sản phẩm, sản xuất và thiết kế.

Thay đổi văn hóa mỗi khi có nhà lãnh đạo mới đem đến sự xáo trộn trong tổ chức vì đột nhiên các nhân viên phải thay đổi theo những điều luật mới. Nó cũng không phát triển bất cứ sự sâu sắc hay trung thành nào từ nhân viên.

Ở Toyota, các nhà lãnh đạo phải sống và hiểu văn hóa Toyota hàng ngày, và đào tạo cấp dưới hiểu và sống theo phương pháp Toyota.

Nguyên tắc 10: Phát triển cá nhân xuất sắc

Toyota dùng triết lý động viên để khuyến khích và truyền cảm hứng cho nhân viên vươn tới sự hoàn hảo.

Áp dụng thuyết tháp nhu cầu của Maslow, Toyota thỏa mãn nhu cầu về lương, đảm bảo công việc và những điều kiện làm việc an toàn cho nhân viên.

Luân chuyển công việc và những phản hồi nội bộ là những yếu tố tích cực khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên Toyota.

Lý thuyết quản trị khoa học của Taylor đề cập đến việc chọn lựa một cách khoa học và thiết kế các công việc tiêu chuẩn, cũng như đào tạo và thưởng các thành tích hoạt động.

Lý thuyết điều chỉnh hành vi đề cập đến việc củng cố hành vi của dòng chảy không ngừng trong Toyota, tạo ra thời gian thực hiện ngắn hơn và cho ra các phản hồi sớm hơn. Các vấn đề được xác định nhanh chóng và các nhà lãnh đạo liên tục có mặt để giải quyết vấn đề.

Toyota đặt ra các mục tiêu cụ thể để đo lường và thử thách. 

Hết phần 3. Qúy đọc giả theo dõi phần 4 được cập nhật vào 17h05 ngày 10/12/2013

Người tóm tắt: Trần Phú An - NQVN/DNSG

Xem phần 2