Phá vỡ giới hạn để kiến tạo trật tự (Phần 4)

(19/12/2013) Tôi thường đọc diễn văn trước tập thể nhân viên nhằm chia sẻ tầm nhìn, tạo “cú hích” cho hệ thống. Tôi đã nhấn mạnh tính hiệu quả của sự sáng tạo: “Sứ mệnh của chúng ta là làm cho khách hàng của mình nổi tiếng với những ý tưởng mà họ làm đại diện. Ý tưởng nổi tiếng đó có thể thúc đẩy công ty tiến lên trong nhiều năm”.

Qúy vị đang theo dõi tóm tắt cuốn sách "Phá vỡ giới hạn để kiến tạo trật tự" - Jean - Marie Dru

Nội dung chính (Phần 4)

Chương 7 - Các kỹ năng

Tôi thường đọc diễn văn trước tập thể nhân viên nhằm chia sẻ tầm nhìn, tạo “cú hích” cho hệ thống. Tôi đã nhấn mạnh tính hiệu quả của sự sáng tạo: “Sứ mệnh của chúng ta là làm cho khách hàng của mình nổi tiếng với những ý tưởng mà họ làm đại diện. Ý tưởng nổi tiếng đó có thể thúc đẩy công ty tiến lên trong nhiều năm”.

Khát vọng của chúng tôi là làm cho TBWA trở thành một nơi thú vị nhất trong ngành quảng cáo. Vì vậy, chúng tôi luôn tiếp tục sáng tạo, cải tiến và phát triển các kỹ năng của mình trong 5 lĩnh vực: tổ chức, hợp nhất, kế hoạch hành động, khách hàng mới và truyền thông nội bộ.

Chúng tôi phát triển một tổ chức rất rõ ràng. Chúng tôi duy trì các cấu trúc quản lý cấp khu vực cố hữu cần thiết. Điều này có nghĩa là chúng tôi có các nhà quản lý cho các khu vực châu Mỹ, châu Á, châu Phi, Trung Đông. Cùng việc này, chúng tôi tăng cường quyền hạn cho những giám đốc khách hàng toàn cầu có quyền lực trọn vẹn. Họ có thể quyết định sửa đổi chiến lược hay một chiến dịch ở nửa bên kia thế giới; quyết định thay thế giám đốc khách hàng địa phương; quản lý khách hàng cấp toàn cầu hoàn toàn mang tính tập trung hóa. Chúng tôi thực hiện một hệ thống hai tần: rất tập trung về mặt quản lý khách hàng nhưng hoàn toàn phi tập trung trong việc quản lý các nguyên tắc.

Chúng tôi khuyến khích các công ty chuyên biệt làm việc hòa hợp với nhau, với một số quy tắc cụ thể như: không có công ty con, chỉ có công ty đối tác. Mọi người phải được đối xử bình đẳng. Cấm nghiêm ngặt “phí giới thiệu” giữa các công ty với nhau mà phải trên cơ sở ta giúp người, người giúp ta. Họ làm việc với nhau theo thỏa thuận của riêng họ. Điều này đưa đến tính hiệu quả cao hơn.

Các sách quản trị về chiến lược công ty thường bàn cách xây dựng “các kế hoạch chiến lược lâu dài”. Thật nguy hiểm khi thiết lập một chiến lược dựa trên những tiên đoán. Khác với kế hoạch của các công ty khác, kế hoạch kinh doanh của chúng tôi đơn giản chỉ phác họa các công việc cần đạt được. Chúng tôi gọi là kế hoạch 15 hành động. Mỗi ba hành động của mỗi chương nói về: sản phẩm sáng tạo, phá vỡ giới hạn, kết nối, tài năng và tăng trưởng hữu cơ, và cam kết hoàn thành trong năm, được xem xét hàng quí. Nếu đến tháng 3 bạn không có tiến triển gì cũng không quan trọng, đến tháng 6 bạn vẫn có thể không sao, nhưng đến tháng 9 bạn sẽ gặp rắc rối.

Tôi đã tham gia hàng trăm cuộc gặp khách hàng mới, đó là những giây phút sự căng thẳng luôn dâng cao. Chúng ta tập dượt nhiều lần nhưng chỉ lên sân khấu có một lúc, nên tất cả sản phẩm phải hoàn hảo, một lỗi duy nhất sẽ ảnh hưởng đến lòng tin của khách hàng.

Công việc của chúng tôi là giúp khách hàng của mình phát hiện những cơ hội luôn chờ đón họ. Một vài cơ hội đến chậm, những cơ hội khác chỉ đến sau vài lần gặp gỡ. Đại đa số những chiến dịch của chúng tôi, nhất là những chiến dịch sáng tạo, rất có thể chẳng bao giờ tồn tại nếu không có sự đóng góp của khách hàng. Vì những suy nghĩ, trực giác nhận xét của họ là cơ sở tham khảo cho công việc sáng tạo của đại lý. Để thành công, mục tiêu thật đơn giản là làm cho khách hàng tương lai thấy khó có thể chọn đại lý khác. Có được khách hàng mới đòi hỏi một phương pháp vừa có tính hệ thống vừa có tính toàn diện.

Khách hàng mới giống như một chiếc gương, nó cho chúng tôi hình ảnh phản chiếu chúng tôi là ai, hình ảnh mà có đôi khi tàn nhẫn nhưng luôn xác thực. Cho nên, sự may mắn và hy vọng không phải là chiến lược.
Ở nhiều công ty, giám đốc điều hành chỉ nói chuyện với nhân viên một năm một lần qua bài báo cáo tổng kết cuối năm. Riêng tôi, quyết định viết một thư thông tin hàng tuần phát đến tất cả nhân viên, giống như một bài xã luận trên báo vậy. Việc làm này đã góp phần dệt nên văn hóa của tập đoàn chúng tôi.

Mỗi tuần tôi phải dành một tiếng đồng hồ để suy nghĩ và viết, các vấn đề được đề cập đến rất toàn diện. Tôi chưa bao giờ bỏ lỡ cơ hội chia sẻ thông tin giúp mọi người gần nhau hơn.

Thư thông tin hàng tuần mà tôi gửi đến mạng lưới chỉ là một sáng kiến. Chúng tôi đã cho ra đời mạng nội bộ thế hệ Web 2.0. Mỗi nguyễn tắc truyền thông và mỗi nhãn hiệu của TBWA đều có kênh truyền thông riêng. Nó liên tục được cập nhật từ mọi máy tính hoặc điện thoại. Truyền thông nội bộ sẽ không còn chỉ nhắm đến nội bộ, nó sẽ trở thành truyền thông.

Chương 8 - Các nguyên tắc

Tôi đã làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau, đã gặp gỡ và quan sát thật kỹ nhiều nhà lãnh đạo, đã chứng kiến tận mắt, quan sát thật gần những thành công và thất bại. Tôi đã hiểu sự căng thẳng trong các ban quản lý, đã cảm nhận được sự do dự của một số người tài giỏi. Tôi đã đưa ra lời khuyên một vài người trong số họ ở mức độ riêng tư.

Túi khôn phương Đông chứa đầy ngụ ngôn qua đó cho ta thấy rằng sự trưởng thành của con người bắt nguồn từ một chuỗi vô tận những kinh nghiệm và thách thức. Tôi không tin nhiều vào khả năng lãnh đạo tự nhiên. Các sự kiện họ trải nghiệm và những người họ gặp gỡ đã làm nên họ. Mọi điều không đến một cách tự nhiên, mà cần có nỗ lực. Chỉ có rất ít người dường như được đấng tối cao sai đến, đúng lúc một cách hoàn hảo, Steve Jobs chẳng hạn.

Tôi khuyên tầng lớp sinh viên không theo các quy tắc định sẵn một cách mù quáng, hãy tránh “những đường mòn có quá nhiều dấu chân”. Đừng hài lòng với lời khuyên chuẩn mực do quá nhiều người được coi là chuyên gia đưa ra. Hãy hành động như kẻ lãng du, trong vài năm đầu của sự nghiệp, hãy chuyển từ vị trí này đến vị trí khác để tránh phạm cái lỗi chết người của việc không làm công việc mình thích. Tôi đã cung cấp cho họ một bộ phản nguyên tắc.

Tiên liệu những vấn đề và xử lý chúng trước khi chúng vượt khỏi tầm tay vẫn là quan trọng. Tuy nhiên, tương lai tự nó không hiện hữu, nó được hình thành bởi một chuỗi các quyết định được thực hiện bởi các công ty lẫn các đối thủ của nó.

Cách đây vài năm, người ta tin rằng sách in đang sống những giờ phút cuối cùng của nó, vì người ta sẽ đọc sách điện tử. Sự thật, việc bán sách trên mạng phát triển mạnh, nhưng sách vẫn được truyền đi theo cách truyền thống và sách điện tử không thể cất cánh được.

Vì không thể trực tiếp hoạch định tương lai, tôi khuyên sinh viên không nên sợ thử nhiều thứ khác nhau lúc khởi nghiệp, đừng ngại sự lần tìm. Những gì chúng ta dám làm ở tuổi 20 (thay đổi công việc) thì không thể làm ở tuổi 40. “Bạn cần phải tìm những gì bạn yêu thích”, “Thời gian của các bạn thì hữu hạn. Đừng lãng phí nó bằng cách sống cuộc đời của người khác” (Steve Jobs).


Các nguyên tắc gây ngạc nhiên và chắc chắn rằng không mang tính quy ước và đi ngược lại truyền thống quản lý:
Vai trò chính của người lãnh đạo là đem lại sự rõ ràng. Đối với chúng tôi, một mạng lưới gồm nhiều công ty có mặt ở nhiều quốc gia, có được những mục tiêu, chiến lược rõ ràng và chia sẻ chung với mọi người là quan trọng.

Nguyên tắc thứ hai là bác bỏ ý tưởng cho rằng chỉ có một chiến lược duy nhất, vì thành tích được quyết định bởi thực thi hơn là chiến lược.

Nguyên tắc thứ ba là ra quyết định dễ dàng hơn. Các quyết định đơn giản thì không cần báo cáo cấp trên, chỉ có những quyết định khó khăn mới chuyển đến ban quản lý cấp cao.

Nguyên tắc thứ tư liên quan đến quản lý sự sai sót, nếu bạn thất bại cần phải thất bại thật nhanh. Nguyên tắc thứ năm nằm ở việc nuôi dưỡng sự thiếu năng lực. Không đủ nếu chỉ đào xới những ý tưởng dở một cách qua loa, vì khi mới xuất hiện chỉ là vấn đề nhỏ, nhưng theo thời gian chúng sẽ nghiêm trọng nếu bị che giấu.

Nguyên tắc tiếp theo là về vấn đề quản lý tài năng. Chúng tôi phải tìm cách thu hút và giữ được những người tài giỏi nhất.

Nguyên tắc cuối cùng là “cùng một lúc chúng ta có thể vừa là một sự vật, hiện tượng này vừa là một sự vật, hiện tượng đối lập”. Quản lý là việc dung hòa các mặt đối lập, vượt qua các mặt đối lập.