Khi một thoả thuận tồi mang lại lợi ích chiến lược cho công ty

(22/02/2014) Có khi nào bạn suy nghĩ lại thế nào là một thoả thuận thương lượng tốt cho công ty của mình không? Nếu bạn là một quản lý cấp trung hay một giám đốc điều hành chỉ tập trung điều hành những công việc hàng ngày của công ty thì có thể bạn cho rằng, một thoả thuận tốt là mang lại nhiều kết quả, lợi nhuận cho công ty, bán càng nhiều hàng càng tốt và cho đi càng ít càng tuyệt vời.

Nhưng nếu bạn là một lãnh đạo có tầm nhìn của một tổ chức và thường thương lượng với các đối tác chiến lược thì bạn có thể gặp những cuộc thương lượng kết thúc với sự cho đi nhiều hơn  và có thể không mang lại lợi ích tài chính nào trước mắt.

Hoàn cảnh trên nghe có vẻ như  đó là một cuộc thương lượng tồi và là kết quả của một nhà lãnh đạo “không có năng lực”.

Nhưng Steven Thompson , CEO của Johns Hopkins Medicine ,một công ty dịch vụ y tế lớn thì có ý kiến khác . Một kết quả thương lượng không tốt trong một bối cảnh cụ thể nào đó chưa thể đánh giá được năng lực lãnh đạo. Trong thực tế, các nhà lãnh đạo hiếm khi có thủ khả năng vừa tập trung vào các công việc hàng ngày hay kiểm soát chi phí, vừa “ giữ một mắt, phóng tầm nhìn” ra tận phía chân trời. Khi nói đến một giao dịch, một câu hỏi lớn cần đặt ra là : Chúng ta cần đầu tư thế nào để xây dựng nền tảng cho một mối quan hệ lâu dài? Những loại thoả thuận nào giúp công ty mạnh mẽ hơn, có lợi hơn trong tầm nhìn chiến lược lâu dài? Một người lãnh đạo giỏi luôn tìm kiếm những thoả thuận gia0 dịch có thể giúp công ty mở ra một thị trường mới, xây dựng các mối quan hệ mà có thể tạo ra các giá trị chiến lược, hoặc tạo ra những cơ hội kinh danh mới có lợi cho sứ mệnh của công ty.

Dĩ nhiên, đối với các công ty sản xuất hàng hoá, các cấp lãnh đạo thường có ít cơ hội thương lượng hơn. Trong trường hợp này, các nhà lãnh đạo thường phải đảm bảo các giao dịch được thoả thuận một cách hợp lý để có thể tạo ra các lợi nhuận tức thì, vì trong giai đoạn về sau giảm giá dễ thực hiện hơn nhiều so với tăng giá. Nhưng trong các ngành dịch vụ thì hoàn toàn khác, mối quan hệ luôn là “vua”.

Steven chia sẻ thêm kinh nghiệm, trường hợp với công ty Johns Hopkin Medicine của tôi là một ví dụ điển hình. Sứ mệnh của chúng tôi là thúc đẩy việc cải thiện và chăm sóc sức khoẻ trên toàn thế giới, có nghĩa chúng tôi luôn tìm cách mở rộng thị trường ra những quốc gia mới. Nổi bậc nhất là phải thương lượng và thoả thuận với các Bộ y tế, các tổ chức chăm sóc sức khoẻ quốc gia. Vì thế, thật không hợp lý chút nào nếu chúng tôi luôn lo lắng về mỗi Đô la cần phải thu được trong thoả thuận đầu tiên, hay dồn hết sức lực thương lượng để đạt được thoả thuận có lợi nhất. Thay vào đó, chúng tôi luôn tìm cách bảo đảm thoả thuận đạt được luôn để lại cho đối tác một ấn tượng tốt nhất về những thành quả của dự án của chúng tôi mang lại. Và vì thế khách hàng luôn muốn làm việc với chúng tôi thêm nhiều lần nữa. Tất cả các  đối tác của chúng tôi trên toàn thế giới đều có mối quan hệ với chúng tôi như vậy.

Dĩ nhiên, bạn không nên mất nhiều tiền và tài nguyên để có được những thoả thuận như vậy. Nếu những lợi ích chiến lược lâu dài cho công ty có thể biện minh được, thì bạn nên cho đi một ít lợi ích để thực hiện sứ mệnh của công ty. Tuy nhiên, nếu đối tác tiềm năng không cảm nhận được giá trị hay không hợp tác với sứ mệnh của bạn, mà cứ chăm chăm tập trung vào những đồng Đô la có được khi chốt lại thương lượng, thì bạn cũng nên nhanh chóng rời bỏ những vị đối tác tiềm năng đặc biệt này.

Rất nhiều nhà quản lý đồng ý rằng, có nhiều thoả thuận có vẻ như tồi tệ ở thời điểm chốt lại, nhưng trong đó chứa đựng một tầm nhìn có lợi ích chiến lược rất lớn cho tổ chức.